top of page

wat is 3D

Werk jij ook in een organisatie, waar zowel formele structuren als informele netwerken bestaan, die elkaar soms in de weg lijken te zitten? Hoe kun je die  werelden duurzaam met elkaar laten samenwerken en je werk beter en leuker maken?.

Rustieke stenen muur

waarom

Waar organisaties vastlopen

Wanneer de formele organisatie en de dagelijkse praktijk te ver uit elkaar groeien, ontstaan problemen. Bijvoorbeeld:

  • veranderingen duren langer dan verwacht;

  • afdelingen werken langs elkaar heen;

  • kennis blijft opgesloten in teams;

  • medewerkers ervaren weinig invloed.

 

Veel organisaties reageren hierop met een nieuwe structuur. Nieuwe rollen. Nieuwe overlegvormen. Nieuwe organisatie-indelingen. Maar structuur alleen lost het probleem vaak niet op.

​

Vitale organisatie

Een gezonde organisatie bestaat uit een robuuste kern en een flexibel gedeelte. De robuuste kern is het deel waar de stabiliteit, regels en verantwoordelijkheden zitten. Het zorgt ervoor dat het systeem stabiel blijft onder veranderende omstandigheden. Het flexibele gedeelte biedt ruimte voor creativiteit, initiatief en uitwisseling. Het maakt het systeem wendbaar en in staat om nieuwe ideeën en samenwerkingen voort te brengen. Als stabiliteit en speelruimte in de juiste verhouding zijn, dan krijg je de optimale mix: een vitaal systeem dat sterk én wendbaar is tegelijk.

 

Een 3D-organisatie ontstaat niet door opnieuw te tekenen. Het gaat om het ontwikkelen van het al aanwezige vermogen van mensen om samen te werken, initiatief te nemen en kennis te delen.

 

De organisatie wordt sterker wanneer formele structuur en menselijke samenwerking elkaar versterken.  “Hoe organiseren we beter wat er al aanwezig is?”

"Toen ik mijn eerste baan bij de rijksoverheid kreeg, werd mij het organogram uitgebreid uitgelegd. Maar zodra ik begon, ontdekte ik een heel andere werkelijkheid: een organisatie die vooral draaide op informele netwerken, gesprekken in de wandelgangen en consensusvorming. De hark was er vooral voor de parafenjacht."

​

​

"In verandertrajecten zag ik steeds hetzelfde patroon: hoe groter het verschil tussen wat de lijn denkt en wat er in de wandelgangen wordt besproken, hoe moeilijker het veranderproces."

wat

Drie manieren van organiseren komen samen

De toekomst van organiseren ligt niet in de keuze tussen hiërarchie of netwerk. Sterke organisaties combineren:

 

  • Structuur: de verticale dimensie voor richting, duidelijkheid en verantwoordelijkheid. Hiërarchie heeft waarde. Het geeft een organisatie houvast en maakt duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Maar structuur alleen is niet genoeg.

  • Samenwerking: de horizontale dimensie voor kennis, creativiteit en verbetering. Deze samenwerking zorgt voor leren, uitwisseling en vernieuwing. Naast de formele organisatie bestaan netwerken en communities. Hier werken mensen samen vanuit expertise, interesse en betrokkenheid.

  • Schakelkracht: voor het vermogen om beide werelden te verbinden. Weten wanneer structuur nodig is. Weten wanneer ruimte nodig is. En kunnen bewegen tussen formele afspraken en informele samenwerking. Daar ontstaat de echte kracht van 3D-organiseren.

 

Een 3D-organisatie combineert:

  • Stabiliteit én wendbaarheid

  • Structuur én ruimte

  • Verantwoordelijkheid én initiatief

 

De kunst van het schakelen

Goed schakelen betekent herkennen wat de situatie vraagt en weten wanneer je welke vorm inzet. Waar hark en netwerk elkaar raken, ontstaat altijd interactie. Dat kan energie geven of strijd. 3D-organiseren zorgt dat kruispunten plekken worden waar perspectieven samenkomen en spanning productief wordt gemaakt. Dit kan door bijvoorbeeld open dialoog, erkenning van elkaars rol en duidelijkheid over mandaten.loed

"Bij een regionale dienst van de overheid werd begin 2000 een grote reorganisatie voorbereid. Als medewerker werd ik gevraagd in een klankbordgroep plaats te nemen. Het probleem was de eilanden structuur en men wilde de organisatie gaan ‘kantelen’, meer in een matrix werken. Vanuit de klankbordgroep ontstond het idee om de inspraak breder te organiseren en een soort conferentie te houden. Hier zouden dan, door medewerkers ingebrachte voorstellen voor organisatieverbetering worden besproken door het management. Het idee werd door de vooruitstrevende directie omarmd en gedurende 3 dagen bespraken we met hele middenmanagent tientallen voorstellen door. Uiteindelijk werden de voorstellen al dan niet aangepast voorgelegd aan het bestuur. Het was een groot succes, de meeste van de voorstellen werden aangenomen en opgenomen in de reorganisatieplannen.  Na  een jaar had de organisatie een groot deel van het matrix principe alweer verlaten, maar veel van de andere verbeteringen bleven wel in stand."

​

​

bottom of page